Ülkemizde, bazen iyiniyet/çaba (işini iyi yapma kaygusu), bazen satıcı firmanın başarısı, bazen de anlaşılamayan nedenlerle büyük projeler başlatılıyor. Ama her başlatılan proje bitirilemiyor. Her 5 projeden ancak 1’inin başarılı olduğu iddiası eşliğinde, başarılı projeler hemen her yerde önümüze pişirilip, pişirilip getirilirken, başarısız projelerin adından bahsedilmiyor. Oysa bunları ortaya koymak, tartışmak ve boşlukları-yanlışlıkları tespit etmek, gelecek projelerin başarılı olması için çok önemli.
Turk-internet.com olarak ülkemizin kısıtlı kaynakların, daha yararlı şekilde kullanılmasına belki bir katkımız olur amacıyla, başarısız projeleri masaya yatırıyoruz. Yazı dizimizin ilk bölümünü, burayı tıklayarak ve ikinci bölümünü burayı tıklayarak okuyabilirsiniz.
Önceki yazımızda başarısız BT projelerinin arkasında yatan ancak pek fazla dikkate gelmeyen nedenlerden birisi olarak “çatışan öncelikler” i incelemiş ve tedarikçi firmaların “satış” önceliği, alıcı firmaların ise “maliyet” odaklı olmasından kaynaklanarak, proje başarısı için asıl önemli olan unsurların gözden kaçırılmasından bahsetmiştik. Benzer şekilde yine gözden kaçan bir diğer unsur da kültürel gerekçelerle ortaya çıkan hatalı yaklaşımlardır. Bunlara örnek verecek olursak;
- Aşırı iyi niyet: “Projeyi zamanında bitireceğiz, çünkü bunu gerçekten istiyoruz”
Aşırı hoşnutluk:: “Çok sıkı çalışıyoruz ve çok iyi ilerlemeler kaydediyoruz”
Aşırı güven:: “Hiç kimse başarısızlığımızı beklemesin, sapasağlamız”
Kadercilik:: “Ne olacaksa o olur, sonuçta biz işimizi düzgün yapıyoruz”
Hedefleri geçiştirme: “Bir haftalık test yeter, iki haftaya ihtiyacımız yok”
İnkar: “Projede bazı problemler var ama her şey yoluna girecek”
Tıkanma: “Projede belirsiz bazı tıkanmalar var, kimse karar alma cesareti gösteremiyor, sanırım kimse başarısızlığın sebebi olmak istemiyor”
Projelerin satın alma maliyeti elbette son derece önemli bir unsurdur. Ancak; sadece maliyet unsuru ile başlanılan projelerde bir çok şeyi gözden kaçırmak, iş kalitesinin azalması ve planlanan bütçe ile projenin gerçek maliyeti arasında uçurumlar oluşması kaçınılmaz olacaktır.
Diğer taraftan kültürel nedenler de tek başına başarısızlık sebebi olamaz. Ancak; eğer proje beklentileri karşılıklı ve doğru olarak belirlenmemişse, proje tahminleri hatalı yapılmışsa, olmayan kaynaklar üzerine planlamalar yapılmışsa, proje planı yetersizse, proje içerisinde liderlik problemleri varsa, müşteri projeye hazır değilse, projenin sponsoru yoksa, vb. gibi olumsuz koşullarla birlikte iç içe gelişen kültürel nedenler başarısızlık olasılığını iyice artıracaktır.
Yukarıda saydığımız her iki özellik te, aşağıda örneklediğimiz Vakıfbank dönüşüm projesi içerisinde yaşanan bazı safhaların temel nedenleri olarak yorumlanıyor.
- Örnek : 2
Vakıfbank Dönüşüm Projesi Örneği
Müşteri: Vakıfbank
Tedarikçi firma : IBM Türkiye
Proje Bütçesi : $25 Milyon
Temmuz 2007[1] tarihinde bazı basın organlarında “Inovasyon uygulamalarına teknolojik altyapı yatırımlarıyla devam eden Vakıfbank, Müşteri Odaklı Bankacılık anlayışı paralelinde dönüşüm projesi için IBM ile anlaştığının” fotoğraflı haberi veriliyordu.
Habere göre 2 yıl sürecek ve yaklaşık 25 milyon dolar bütçeli anlaşma kapsamında, IBM’in, Vakıfbank’a ön ofis, CRM, MIS (Müşteri ilişkileri Yönetimi, Yönetim Bilgi Sistemleri) ve veri ambarı çözüm hizmetlerini sağlayarak bunların yazılım ve donanım kurulumlarını gerçekleştireceği” belirtilmekteydi.
Aradan geçen tam üç yılın ardından Vakıfbank’a yakın bir kaynak, 25 Milyon dolar’lık projenin bölümlerinden birisinin başarısız olduğu yorumunu yapıyor, diğer birisine hiç başlanılmamış durumda ve üçüncüsü ise son anda IBM yerine bir başka firma üzerinden gerçekleştirilmek suretiyle tamamlanabilmiş.
Buna karşılık, ödemesinin önemli kısmının tamamlanmış[2] olduğunu öğreniyoruz. 25 Milyon Dolar’ın projenin durumunun, IBM ile Vakıfbank arasında nasıl çözümlendiğine dair görüştüğümüz Vakıfbank yetkilileri, önce dava açılmasının düşünüldüğünü, daha sonra masa başında (herhangi bir dava konusu olmadan) çözümlendiğini belirtirken, IBM yöneticisi Gülseli Zeren “müşterilerimiz ile ilgili konularda görüş bildirmiyoruz” demeyi tercih etti.
Tabi ki, IBM’in de içinde olduğu, tüm tedarikçiler etkinliklerde, satış ziyaretlerinde, ya da diğer fırsat buldukları ortamlarda, müşterileri ile ilgili “olumlu” bilgiyi “referans olması” anlamında paylaşmaktan kaçınmazlar. Ama başarısız projeler söz konusu olduğunda “müşterilerimizle ilgili bilgiler” durumuna geçilir.
Kaynağımız, Vakıfbank dönüşüm projesi ile Vakıfbank’ın müşterileri ile ilişkilerinin tek elden yürütüleceği ve müşterilere daha iyi hizmet verecek altyapının kurulması hedeflendiğini belirtiyor ve bu hedefin gerçekleştirilmesi için tüm proje üç ana başlık altında toplandığını aktarıyor.
- 1. Şube otomasyonu (“Teller” uygulaması) – Şube bankacılığında kullanılan önyüz fonksiyonlarının zenginleştirilerek Vakıfbank’ın müşterilerine daha iyi hizmet vermesini sağlamak üzere planlanan çalışma.
IBM ile başlatılan projenin bu kısmının hedeflenenden daha yavaş ilerlemesi, proje planının zamansal olarak kullanılamaz hale dönüşmesi, planlanmış kaynakların tüketilmesine rağmen sonuç alınamaması nedenleriyle, bankanın projeyi bir başka tedarikçi ile (İrlanda kökenli Axion firması ile) tamamlamak üzere harekete geçmesine neden olmuş.
Görüştüğümüz Vakıfbank çalışanları, sonuçlarına bakarak, bir tek bu şube otomasyonunun başarılı olduğunu düşünüyorlar.
Ama kaynağımız olayın diğer tarafını, yani planlanmış bütçenin aşılması, planlanmış zamanın neredeyse iki katı sürede bitirilebilmesinden dolayı şube otomasyonunun ne kadar başarılı olduğunu değerendirmek gerektiğine dikkatleri çekiyor.
Ayrıca, bakılırsa, projenin planlandığı tarzda, IBM gibi bir tedarikçi firmanın kendi yazılımlarını uygulayamadan ve başka bir tedarikçiye geçilerek tamamlanmış olması tartışılması gereken bir durumdur.
Kaynağımız durumu, başta IBM proje yönetimi olmak üzere, proje ve kaynak planlama (ya da olmayan kaynaklarla, bir şekilde yaparız yaklaşımı) hatası olarak yorumluyor.
2. Müşteri ilişkileri yönetimi (CRM) uygulaması – Projenin başlangıcında, CRM çözümü olarak Oracle Siebel yazılımı seçilmiş. Vakıfbank, son derece kompleks olan bu yazılımın uygulanması için de IBM’i tercih etmiş.
İki yılda bitirilmesi öngörülen CRM uygulamasının, üçüncü yılın sonunda “o anda olduğu gibi (“as is”)” uygulanabilmiş olduğu belirtiliyor.
Kaynağımız ve görüştüğümüz kimi Vakıfbank yetkilileri durumu “onca yatırım ve emeğe rağmen fayda yerine sadece satın alındığı ve onca para harcandığı için kullanılmak zorunda olan bir sisteme dönüşmüş bir proje” olarak tanımladılar.
CRM projelerinin başarısızlık nedenlerini bir sonraki yazıda detaylı olarak ele alacağız Ancak bu projede özellikle gözümüze çarpan konu CRM uygulamasının “Altyapı dönüşüm” projesi içerisinde konumlandırılmış olmasıdır.
Halbuki CRM projeleri şirketlerin uzun vadeli CRM vizyonları olmasını gerektirir. CRM projeleri üst düzey yönetiminin tam sponsorluğunu gerektirir. CRM projeleri süreç iyileştirme projesidir ve altyapı projelerinin tam ve eksiksiz olarak tamamlanmış olmasını gerektirir(altyapı projesi olarak uygulamanın aksine).
Bu projedeki en temel hata ise, yine kaynağımız tarafından “maliyetin düşürülmesi maksadıyla, projelerin üst üste eklenerek tek tedarikçiden satın alınmasının empoze edilmesi, tedarikçinin ise satış önceliğinden dolayı yaşanabilecek zorlukları müşterisi ile öncesinde paylaşamamış olması” şeklinde özetleniyor.
Bu yaklaşımla CRM uygulamasının yapılması sonucunda, firma çalışanları birer veri kayıt memuruna dönüşür. CRM’in kontrol mekanizmaları zayıftır, tekrarlayan kayıtlardan oluşan bir veri deposu vardır.
Altyapısal dönüşüm yapılmadan başlandığı için de kurumsal entegrasyonu yoktur ve veriler birden çok sistemde kendisini tekrarlar.
3. Veri Ambarı Projesi – IBM ile yapılan sözleşme iptal edildiğinden dolayı hiç başlanılamadı.
Vakıfbank Dönüşüm Projesi – Alınacak Dersler
Biz konuyu elimizdeki belgeler ve kaynağımızın yorumları, görüştüğümüz kimi kişiler uzantısında inceledik. Şimdi gelelim esas konumuza. Acaba buradan alınacak dersler nelerdir; Bana göre bu projedeki başarısızlıkları şöyle tanımlayabiliriz.
- 1) Proje başlatma yanlışlıkları
– Proje için yeterli vizyonun oluşmaması,
– Projenin üç ayrı kompleks başlık altında başlatılmış olması,
– Altyapı ve süreç iyileştirme projelerinin iç içe geçmesi,
– Projenin “satış odaklı” yaklaşım ile biçimlenmesi,
– Proje için öncesinde teknik ve kaynak yeterlilik çalışmasının yapılmamış olması,
– Üst yönetimin projeye dahil olamaması
2) Proje yönetim yanlışlıkları
– Proje analizinin iyi yapılamamış olması,
– Proje planının yetersiz olması,
– Proje vizyonunun proje ile birlikte oluşturulmaya çalışılması ve buna bağlı olarak ortaya çıkan değişikliklerin yönetilememesi,
– Projede sürekli gecikmeler ve ek maliyetlerin ortaya çıkması,
– Bütünleşik proje planının olamaması
– Proje tedarikçi ekibinin uzmanlıklarının yetersiz olması, bu eksiğin ucuz yurtdışı (ağırlıkla Hindistan) insan kaynağı ile telafi edilmeye çalışılması,
– Müşterinin projeye hazırlıklı olmaması,
– Firma iş birimleri ile proje ekibi arasındaki iletişimin olmaması, sadece BT birimleri ile yürütülen proje olması.
Yukarıdaki maddeler arasında yer alan Hindistan[3] başlığını daha önce de tartışmıştık. Ucuz iş gücünün yararının sadece tedarikçi firmaya olduğu, hem projeyi alan firmanın, hem de ülkemizin işssizlik sorununun bundan zarar gördüğünü de vurgulamıştık. Bu nedenle Hint’li bilişimcilerin girdikleri yerleri özellikle izliyoruz. Bunlardan başka örnekler de çıkar mı zaman içinde göreceğiz ve yayınlayacağız tabi ki..
Bir sonraki yazımızda Yurtdışından başarısız SAP örneklerini anlatacağız. Bu bölümü Başarısız BT Projeleri – 4: Yurtdışı SAP Projeleri başlığı altında okuyabilirsiniz.
[1] VakıfBank şubeleri Oracle ve IBM işbirliğiyle yenilenecek
[2] Yapılan ödemelere karşılık, masa başı görüşmelerle donanım şeklinde telafi verildiği bilgisini aldık.
[3] % 20,6 Bilişimcinin İşsiz Olduğu Ülkemizde, 10.000 Hint’li Bilişimciye İş İmkanı