Bu yazı BT Servis Yönetimi (BTSY – ITSM) dosyası kapsamında yayınlanmaktadır.
ITIL’da V2’den V3’e geçiş önemlidir. Bu önemli değişiklik ile BT birimlerinin işlerini kurumun öncelikleri ve ticari faaliyetlerini destekleyecek şekilde yürütmesini sağlayacak yapının tesis edilmesi hedeflenmektedir.
İş öncelikleri ve iş stratejileri ile BT arasında çalışma ahengi sağlanmalıdır. Ancak bu söylendiği gibi kolay elde edilen bir durum değildir. Buradaki en temel problem BT ile iş birimleri arasında karşılıklı güvenin tesis edilme zorluğudur.
2006 yılında, 700 üst düzey firma yöneticisi(CEO) ile “Başarılı BT yönetimi” nasıl olmalı konusunda yapılan araştırma; BT yöneticisinin(CIO), kurum iş stratejilerini dikkate alarak BT yönetim politikası oluşturması gerekliliğini ortaya koymuştur.
Ticari riskler(müşteri kaybı, müşteri memnuniyetsizliği, rekabet, vb.), finansal riskler(azalan gelir, kontrol edilemeyen maliyetler, karlılık, vb.), operasyonel riskler(verimlilik azalması, başarısız servis kalitesi, vb.) ve yasal riskler(mevzuatlara uyumsuzluk, ceza, vb.) ve daha pek çok konu CEO’ların uykularını kaçıran konulardan bazılarıdır.
Yukarıda bahsedilen araştırma, son derece anlamlı ve olması gereken bir yanıtı ortaya çıkarmıştır: BT, iş gereksinimleri ve stratejilerini dikkate alarak çalışmalıdır. Sonuçta BT en fazla yayılgan iş birimi olup, kurum içerisinde girmediği iş alanı olmayan tek disiplindir. Kapıdaki güvenlik görevlisinin kullandığı ziyaretçi defterinden, üretim, finans, satış ve diğer tüm bölümlerin eli ayağıdır. BT’deki başarısızlık ya da verimsizlik doğrudan iş kaybı olarak kuruma geri dönmektedir.
Diğer taraftan Insight dergisi tarafından yine 2006 yılında yapılan “İş değeri ve ROI” başlıklı başka bir araştırma ile BT’nin iş’e olan katma değerinin sadece 10 firmadan 6’sı tarafından ölçümlendiği bilgisi öğrenilmiştir2. O dönemin mevcut uygulamalarında ölçümleme metriklerinin oluşturulmasının zorluğu bunun için önemli bir neden olmakla birlikte, diğer bir nedende, servis yönetiminin iş stratejisine uygun olarak çalışmasının olgunlaşma sürecinde olmasındandır.
ITIL’in üçüncü sürümü yaklaşık üç yıllık çalışmanın ardından 2007 yılı sonunda yayınlandı. Yeni sürüm, ikinci sürümdeki ilkeleri ve süreçleri olduğu gibi korudu, ilave olarak yeni tanımlamalar getirerek ikinci sürümün kapsamını genişletti. Yeni sürüm ile gelen en önemli değişiklik, BT’nin yaşam döngüsünü yönetecek disiplinleri getirmesidir. Daha önce BT içerisindeki süreç temelli yönetim yaklaşımı böylece yerini servislerin varoluşundan, yok oluşuna kadar sürekli iyileştirerek, yönetme disiplini ile yer değiştirmiştir.
Bu önemli değişiklik ile BT birimlerinin işlerini kurumun öncelikleri ve ticari faaliyetlerini destekleyecek şekilde yürütmesini sağlayacak yapının tesis edilmesi hedeflenmektedir. İş öncelikleri ve iş stratejileri ile BT arasında çalışma ahengi sağlanmalıdır. Ancak bu söylendiği gibi kolay elde edilen bir durum değildir. Buradaki en temel problem BT ile iş birimleri arasında karşılıklı güvenin tesis edilme zorluğudur.
ITIL, servis sağlayan ile servisi kullanan arasında düzenli diyaloglar yürütülmesini teşvik eder. Bu diyalogların çıktısı, iş gereksiniminin BT’den somut beklentisinin ifade edildiği tanımlamaları içermelidir. Her servis iş amaçlarına dair ölçümlenebilir çıktılar vermek zorundadır. Bunun için BT ile iş sahibinin üzerinde anlaştığı performans metriklerine uygun çalışılıp çalışılmadığının tanımlanması ve izlenmesi gerekmektedir.
V2 ile yerleşen “Servis destek” ve “Servis oluşturma” disiplinleri V3 ile birlikte, dairesel bir servis yaşam döngüsü içerisinde ve beş ayrı disiplin altında yeniden tanımlanmıştır. Bu disiplinler:
- Servis stratejisi(“Service Strategy”): Müşteri(i ve dış müşteri) ve pazar için oluşturulması gereken servisleri tanımlamaktadır.
- Servis tasarım(“Service Design”): Servislerin gereksinimlerinin tanımlanması ve tasarlanması yönelik süreçleri içermektedir
- Servis dönüşüm(“Service Transition”) Yeni ve değişen servislerin kullanıma alınmasını yönetecek süreçlerden oluşmaktadır.
- Servis işletim(“Service Operations”): İşletimsel konuların yönetilmesi ile ilgili süreçleri içerir.
- Sürekli iyileştirme(“Service Continual Improvement”): Geçmiş deneyimleri (başarı ve başarısızlıkları) öğrenerek servislerin ve süreçlerin verimlilik ve etkinliklerini iyileştirir.
Yukarıda bahsedilen servis disiplinleri, ve bu disiplinler altında yer alan süreç ve fonksiyonlar ile başarı kriterleri bu yazı dizisinde detaylı olarak olarak irdelenecektir.
Bir sonraki yazının konusu: BT ve iş birimleri arasındaki “çalışma ahengi”.. Yazıyı okumak için burayı tıklayınız
Kaynak : 