Başarısız BT Projeleri – 5: Türkiye İş Bankası MOD Projesi / IBM – III

Birinci Bölüm : Başarısız BT Projeleri
İkinci Bölüm : Başarısız BT Projeleri – 2 / Okuyucu Görüşleri / Başarısızlığın Nedenleri
Üçüncü Bölüm : Başarısız BT Projeleri – 3 / Vakıfbank / IBM Örneği
Dördüncü Bölüm : Başarısız BT Projeleri – 4 / Yurtdışı SAP Projeleri

İlk 2 bölümde projeyi ve projeyle ilgili tarafların cevaplarını ilettik. Şimdi projeyi analiz edelim. “Başarısız BT Projeleri” yazı dizimizde bunu yapmaya çalışıyoruz. Belki birileri okur, yapacakları projelerde bahsedeceğimiz noktalara dikkat edilir.

Ülkemizde, bu tür analizler yapılmıyor. Oysa projelerin rakamlarına bakıldığında, MOD projesinde de görüleceği üzere, inanılmaz büyüklükler görülebiliyor. Buna karşılık, cirosu 20 milyon $’ı geçen yerli (üretici ya da integratör) bilişim firması bir elin parmaklarını ancak bulur. Bunun bir nedeni, bu tür analizler olmaması olsa gerek.

Şimdi MOD projesine geri dönelim. Projenin içinde ve yakınında bulunan kaynaklardan derlenen sonuçlar şöyle :

Başarısızlığın Nedenleri

IBM için dünyanın 2.en büyük, Avrupa’nın en büyük BT projesi olmasının yanısıra İşbankası için önemli ve heyecan verici bir proje olan Müşteri Odaklı Dönüşüm (MOD) için yapılan analizlerde aşağıdaki notlar iletiliyor.

1. Hem bankaya, hem de IBM’e yakın kaynaklar, ne bankanın, ne de IBM’in bu büyüklükte bir BT projesi için hazır olmadığını iddia ediyorlar.
2. Projede, IBM’in mevcut eleman sayısından daha yüksek sayıda eleman istihdamı gerekirken, bu elemanların işe alımı gerçekleştirilmeden ya da herhangi bir eğitim dönemi geçirilmeden projeye başlanmış oluşu da, çeyrek dönem baskısı altındaki IBM açısından bir an önce GELİRin elde edilmesi ve SATIŞ’ın gerçekleştirilmesi nedeniyle yapıldı deniliyor.

   Sözleşme imzalandıktan sonra, satın almalara ve hemen faturaların çıkarılmasına başlandığı belirtiliyor. “Bu haliyle proje mutfağı olmayan bir satış başarısı” ifadesi kullanılıyor.

   Bu konuda ilginç örneklemeler de veriliyor ; Proje insan kaynağını oluşturmadan aceleyle tedarik edilen “toplama” istihdamla başlatıldı. Öyle ki; Pazartesi günü IBM’de iş’e başlatılan kişi, IBM’i görmeden, salı günü İş Bankasında işbaşı yaptı. Bazen İş Bankası toplantılarda karşılaşan IBM çalışanları birbirlerini banka çalışanı sandı.

3. Proje öncesinde uygunluğu detaylı olarak incelenmiş ve onaylanmış bir iş planı olmadığı belirtiliyor.
4. Projenin görüşülmesi aşamasında, projenin organizasyon yapısı oluşturulmadığı yani proje istihdam planı olmadığı not ediliyor.
5. Proje uygulama metodolojisi olmadığı iddiası var.
6. Birbiriyle yakın ilgili ve çıktıları bir diğerinin girdileri olan üç kompleks çalışmanın (Re-organizasyon, Süreç iyileştirme, Teknolojik yapılanma) birlikte satın alınması konusunda “olumsuz” yorumlar var. Sonuç olarak herhangi birisinde yaşanan darboğaz diğer çalışmaları doğrudan etkileyeceğine ve gerçekte de etkilediğine işaret ediliyor.
7. Banka’nın çeşitli nedenlerle yeniden yapılanma sonuçlarını uygulayamadığı ve bunun neticesinde süreç iyileştirmelerini uygulayacak insan kaynağı boşluğu oluştuğu yorumu yapılıyor.
8. IBM proje yöneticileri dışarıdan “outsource” olarak atandığına ve bu nedenle uyumsuzluklar olduğuna ve bir çok elemanın, proje sürerken bu nedenle işten ayrıldığına işaret ediliyor.
9. Yukarda belirttiğimiz, plan, organizasyon ve metholodoloji eksikleri sonucunda, yeni istihdam edilen IBM çalışanlarının spesifik iş hedeflerinin olmadığı gibi ilginç bir husus konuşuluyor.

   Zaten projenin çok daha henüz ilk safhalarında çok büyük bir rakama ulaşmasının da nedeni bu olarak gösteriliyor. Proje anahtar teslimi olmadığı için, sabah ve akşam İş Bankasına girip, çıkarken kartlarını kapıda okutan elemanların, kart giriş-çıkış saatlerinden, aylık çalışma sürelerinin tespit edildiği ve IBM tarafından bunların aylık faturalandığı, bu durumun projenin faturasını arttıran en önemli etken olduğu söyleniyor.

10. Banka’da proje için çalışan insanların çalışma sürelerini izleyenlerin, proje içerisinde olmayan kişiler olduğu da başka bir not edilen husus.
11. Veri ambarı, SOA ve ITSM uygulamalarında IBM yazılımlarındaki yetersizlikler olduğu da başka bir iddia. IBM proje ekibinin deneyimsizliklerinden de kaynaklandığı iddia edilen darboğazlar sonucu hedeflere ulaşamama, proje modüllerinin iptal edilmesi durumu oluştuğu anlatılıyor.

Nasıl Başarılı Olunabilirdi ?

Tabi bu kadar analizden sonra çözüm yollarını da aktaralım. Yine projeye yakın kaynaklara göre şunları belirtebiliyoruz :

1. Projenin üç çalışma alanı birbirinden bağımsız olarak ele alınabilir ve her bir çıktı uygulandıktan sonra yeni çalışmalar planlanabilirdi.
2. Banka kendi ekibini projeye hazırlamak için ön çalışmalar yürütebilirdi.
3. Süreç iyileştirme başlı başına ele alınmalıydı. Çıktılar doğrultusunda iş planı yapılmış, organizasyonu oluşturulmuş ve metodolojisi belirlenmiş teknoloji uygulamaları ayrı ayrı planlanabilirdi.
4. Proje istihdamı proje gereksinimlerine göre doğru tespit edilebilir, yeterli eğitim ve proje beklentilerini doğru anlamış bir takım çalışma ortamı kurulabilirdi.
5. Tek tedarikçi yerine her bir iş modülü için konusunun uzmanı en iyi olan tedarikçiler seçilebilirdi.
6. Kapı giriş-çıkış saatlerini esas alan danışmanlık hizmet faturalandırılması yerine anahtar teslim anlaşmalar tercih edilebilirdi.

Bir sonraki bölümde 1 yılı aşkın bir süre boyunca çalıştığımız bu makalenin nasıl hazırlandığını “Kamera Arkası” olarak sunacağız.

Yazı ile ilgi görüşlerinizi lütfen